吴晓波：危机下的企业自救计划
2020-03-09来源：woshizmt.cn 编辑：boss浏览量：
大家好，我是吴晓波。
此时此刻，中国的互联网平台上应该正在进行很多场直播，有吃穿的直播、唱歌直播、网游直播等。比起那些好玩的直播，可能我们这场直播有点枯燥。
所以非常感谢今天来线上的同学，在接下来的一个多小时里同我一起探讨，在疫情背景下，如何不要浪费这一场危机。
2月16日，我平生第一次在自己的书房和大家上了一堂直播课，课程名称为“危机下的企业自救计划”。那时我们谈了企业家在经营生涯中，会面临的三种危机，分别是经济周期的危机、产业波动危机和像今天所遇到的新冠肺炎疫情这样的突发性危机。
另外我们也讨论了1月23日武汉封城后，整个中国经济将会经历的三个时期：恐慌停摆期、疫后消化期与经济恢复期。
我想现在我们已经进入到恐慌停摆期的尾端，部分城市已经进入疫后消化期。比如杭州现在的人流管制，商场、酒店的开业情况，都跟半个月前很不一样了。
半个月前的直播，我们也讨论了危机下的4个企业自救计划。
第一，现金流计划，每一位企业经营者的现金要保证在6个月时间里，企业在最低生存状态下能够延续。
第二，业务瘦身计划，对自己的业务重新审视。
第三，微创新计划，在面对危机时要进行微创新。
第四，全员学习计划，现在是加强企业价值观一致性以及全员学习的很好的时间点。
这是半个月前危机下的企业自救计划“趋势篇”的主要内容，大家可以下载890新商学App，回顾那场直播。
今天这场直播，我们要讲企业自救计划的“实战篇”，我也希望在半个月后，我还能给大家带来第三场关于企业自救计划的直播。
今天的演讲题目叫：千万不要浪费了一场危机。
主要有两层意思：第一，危机像镜子一样，暴露出一个国家秩序、制度、公共行为等不足。
第二，是当危机爆发时，每一个国家、每一座城市、每一个个体要想办法，起而行之来改变自己的命运。
作为一名企业经营者，大家同样遭遇了空前的危机。但我们怎么才能不浪费这次危机，怎么才能够自救？
这里我要送给大家几句话。
1
所有伟大的转型都是危机倒逼的结果
情况好好的你是不会改变的，只有死到临头时才会改变。我是做企业研究的，如果你问我，过去30年美国这个国家最伟大的企业转型案例有哪些，我会分享下面这三个。
01
英特尔：《只有偏执狂才能生存》
这三场伟大的企业转型，后来变成了三本超级畅销书。第一本是英特尔创始人安迪·格鲁夫写的《只有偏执狂才能生存》，格鲁夫曾是《时代周刊》评选出的年度人物，连乔布斯都没评上。
当年他和诺伊斯、摩尔创办英特尔时，公司最重要的产品是存储器，英特尔是当时最大的存储器生产商。
但到了上世纪80年代，日本公司生产出的存储器不仅比英特尔的质量好，价格还便宜。
1985年，英特尔一年亏损了将近60亿美元。当时格鲁夫问另一个创始人摩尔，如果有一天董事会把我们俩赶出去，那个新来的CEO，干的第一件事会是什么？
摩尔说，那应该是终止英特尔的存储器生产而去生产别的产品。格鲁夫说，那为什么我们俩不能干这件事呢？因此到1986年，在格鲁夫带领下，他把英特尔的8家存储器工厂关闭了7家，然后开始生产微处理器。
从此，英特尔成为一家具有更高技术能力的企业。把主业砍光，投入新的领域，今天，你敢吗？
02
IBM：《谁说大象不会跳舞》
我要谈到的第二场伟大的企业转型，第二本书名叫《谁说大象不会跳舞》，作者是IBM公司前总裁路易斯·郭士纳。他在上世纪90年代中期，带领IBM这个蓝色巨人走出泥潭。
IBM生产了世界上第一批量产的大型计算机。大型计算机市场在1990年代中期开始萎缩，当时IBM曾一年亏损150亿美金。
1993年，董事会聘请郭士纳来做总裁，他此前是美国一家饼干公司的CEO。上任时，IBM已经到了总部大楼都不得不卖掉的地步。但是短短5年时间，他就让这家公司重回辉煌道路。
他改变了IBM的企业模型。1995年的互联网元年，他提出要让IBM成为一家以网络为中心的服务公司，在美国所有大型公司中，率先说出要拥抱互联网。就这样，IBM从一家硬件生产公司，变成了一个软硬件兼容的服务型公司。
03
GE：《赢》
我要讲的第三本书，书名叫《赢》，作者是在3月2日刚刚去世的杰克·韦尔奇。我们也用今天这场小小的直播来纪念这位被称为“全球第一CEO”的人。
1980年，韦尔奇成为通用电气（GE）的CEO，这家公司的创始人是我们小时候就知道的爱迪生，到韦尔奇当CEO时，这家公司已经有近百年历史了。
100年意味着什么？这家公司从航天飞机零部件到家用电器，什么都做。
有一天韦尔奇坐在办公桌前，面前摆放着一堆等待他签名的文件。在他签同意前，文件上已经有16个人签同意了。
他傻在那了。他说如果签不同意，那前面16个人算什么？如果我签同意，那我算什么？
他发现企业已经变成一家过分多元化、官僚主义严重、运转缓慢的大型公司。为此，他去请教著名的管理学家德鲁克。
德鲁克说，如果他手拿着一堆钱要买GE的业务，他只会买市场占有率排第一和第二的业务。
韦尔奇恍然大悟，回去后他问每一个业务部的老总，GE的业务在行业中排第几。如果只排第三，那业务就要砍掉。
5年时间，企业围绕着“数一数二战略”进行瘦身化和集约化的改革。他刚当上CEO时，GE在全球公司的市值排名中是第10名，到他退休时已经是第1名。并且，12个事业部中的9个事业部，如果单独拿出来成立一家公司，都可以进世界500强。
讲完这三本书，三个人的故事，我们发现，他们都不是在风和日丽的日子里成为CEO，轻松吹着口哨就让企业到达巅峰的。
他们在企业面临极端危机下起而行之，用一种极致化的企业家精神带领企业走出泥潭。
他们的精神是什么？总结起来就是，第一：唯有偏执狂才能生存，如果你没有偏执精神，可能就不是一个能够经营企业的人；第二：你要相信大象是会跳舞的；第三：“赢”是企业家所要追求的最高境界。
2
越猛烈的危机，蕴含越巨大的机遇
生存和伟大，都是艰难的事，如果有人问我对创业有什么忠告，那我会对他说：企业，是会死的。现今，中国1万家创业型企业18个月后活下来的概率只有3%，也就差不多300家。
危机是每一个企业都会面临的事。但是危机爆发时，机遇可能会出现在硬币的另一面。
我要送给大家的第二句话是：越猛烈的危机，蕴含越巨大的机遇。
新冠肺炎疫情爆发后，产业的既有秩序被瓦解，既有的商业模式都遭到质疑，这时候有人会觉得覆巢之下安有完卵，在等死和哀叹。
但也有人，在巨石崩裂时看到缝隙中露出来的那缕光。凡有缝隙处必有光芒，危机越猛烈，对一个产业所产生的推动力就越大。
2003年，中国电子商务的崛起，就跟那一年的“非典”有很大关系。
那一年人们也是不敢上街，开始尝试在网上买东西。2003年淘宝创立，当年就迎来发展空间。去年我到新加坡游学，一位欧洲教授就对我说，其实中国的金融监管部门思想挺开放的，居然在2003年就发出了第一张民营企业的第三方支付牌照。
他说的就是支付宝。他说那时候欧洲除了芬兰以外，没有国家给互联网公司发第三方支付牌照。他赞扬中国的金融监管机构有市场化意识。
之后我到北京参加会议，一位央行的人员听我说了这事，他说其实当年发放牌照，有一个重要原因就是“非典”。
当时政府认为只要能市场化，对行业有改变的，都要支持。所以你看，危机背后也会释放出制度性红利。如果没有支付宝，淘宝的中国式电子商务模型不会走通。
也是在2003年，中关村的电子一条街上，一个29岁的电脑店老板，想着能不能把店铺搬到网上去，于是一年后在网上开了个多媒体商店。这个小伙子叫刘强东。
所以你看，中国第一大和第二大电商平台的壮大，都跟2003年“非典”有关系。
越是猛烈的危机，越有可能带来重大的突破和创新。如果你问我2020年这一场疫情，中国会被改变的产业是哪些。如果10年后我再有机会写一本中国企业史的话，我大概会把2020年定义为企业服务软件的元年。
在1月23号之前，我是不会想到我会来做这么一场直播的。你或许就能理解我为什么想把2020年定义为企业服务软件元年了。
长久以来，中国的to C市场非常繁荣，最早期的新浪、搜狐、网易三大门户网站，到后来的BAT再到现在TMD，面向的都是to C市场。中国14亿人，比欧洲与美国加起来的总人口都多，to C市场十分庞大。
中国有超过4000万个企业主体，欧洲是2700万，美国是2000万，欧美市场的企业服务，产业的估值很高。
2018年，美国的独角兽企业有110家，其中有30家是做企业服务的。与此同时，中国的80多家独角兽公司，做企业服务的有几家？
今天打开苹果的免费App排行榜，排名前6名的免费App有3家跟企业to B服务有关的软件，包括钉钉、腾讯会议和企业微信这些。因为不能出门，远程办公和在线学习兴起了。
半个月前我第一场直播时，890新商学推出的“加油！2020”课程包，现在已经有超过７万家企业申领。这些工具的应用，让企业效率高出许多。
3
每一次重大危机都可能诱发三种革命
我要送给大家的第3句话是：每一次重大危机都可能诱发三种革命：技术、工具与产业升级。
危机爆发时，人们没法用原来的生存模式和技术继续下去，就需要求变。
从1月23日至今的40多天里，很多事情都开始跟“云”有关了，云办公、云会议、云发布，甚至有公司“云敲锣”（上市）。
我们看两个案例。第一个案例是中国最大的第三方理财公司之一恒天财富，他们的服务对象是高净值人群，他们的客户可能都拥有几百万、上千万或上亿元资产，以往客户要拿钱给恒天去理财，不当面交流是难以想象的。可是过去40多天里，已经没法再线下联系客户，于是他们搞了个“线上理财节”，在网上找到他们的客户。
另一个案例是“宅草莓”。很多年轻人都知道草莓音乐节，在草地待两三天，几万人聚在一起唱歌听歌。现在线下没法办活动，他们就在网上搞音乐节。
看上去他们都是被逼的，因为没有办法在线下找到人，所以只能到网上。但是换个思路想，当恒天财富开展线上理财节的时候，他们就可能通过更低的成本找到原本找不到的高净值用户。
只要他们的理财师的线上内容能吸引到用户，他们就能触达原本到不了的地方，也不用再跑遍全中国的大小城市。
音乐节也是一样的。原本线下音乐节最多也就两三万人来听，现在线上音乐节，可以涌入几十万人。
无数多的工具可以沉淀流量。将来经济进入恢复期，恒天财富要到东北铁岭去办活动，或许就已经知道除了赵本山以外，铁岭其他高净值客户在哪了。
草莓音乐节也可以在私域流量中，找到某个城市曾参加过线上音乐节的用户，告诉他们活动消息，约他们到星空下听音乐。
危机，还会让我们重新审视一些行业。
比如，中国的医疗服务业。平时也就骂骂，但疫情暴发后，我们都开始认真审视中国的公共健康产业。
1978年，全中国有9000多家医院，到今天中国成为全球第二大经济体，GDP增长了260多倍，但中国的医院仅仅从9293家增加到3.3万家，只增加了3倍多，这显然不合适。
每年中国在公共健康卫生领域的投资，在GDP中的占比为1.7%，而美国则占比超过17％，我们的占比只有美国的1/10。
此次疫情中，医疗人员像英雄一样冲在了第一线。但是，中国每1000个人中，护士占比为3个人，美国为9.8，日本为11.5。
我们的医院数量不合适，公共健康领域投资占GDP比重不合适，千人护士占比不合适。以往，这些问题被包裹着，大家觉得跟我没关系，但今天觉得有关系了。
中央看到了，大众看到了，市县看到了，投资人看到了……当所有人都看到这些问题时，行业被改变的机会就出现了。
根据有关部门最近做的预测，从2020年到2030年，中国的公共健康产业的规模将从8万亿增加到16万亿。这意味着，届时这一产业将超过房地产成为中国第一大产业。房地产已经是白银产业，不太可能再迎来大幅增长。
这是危机的力量，它把产业的所有困难、弊病暴露出来，当这些暴露时，你就会发现需求。
当需求被发掘，投资、政策的配套就会来，行业就进入一个新的风口期。
4
危机是倒逼产业创新的最现实动力
过去几年，经常有企业家朋友问我：“吴老师，我的企业该怎么转型呢？”
我会跟他们说，如果你的企业在过去三年里年复合增长率达到30%，净利率达到15%，那就不用转型。除非你的企业年增长率在下降，或者净利润率非常低了，才要考虑转型的事情。
一个人要走出舒适区非常困难，但这次新冠肺炎疫情把很多企业逼出了舒适区，逼着它们进行转型。
01
新东方与英孚教育
当危机爆发的时候，很多企业的选择也会有所不同，比如新东方和英孚教育。
新东方的老总俞敏洪在很长一段时间里都认为线上教育不可能替代线下教育，一定要以线下教育为主。他之所以这么说，是因为线下教育是他的舒适区，新东方在全国有1万多名英语老师。
但这一次线下的英语学校都停课了，前不久新东方就提出要大力发展线上教育，它被逼着进行创新。
英孚教育也和新东方一样，这段时间线下学校都没人了，但是它没有像俞敏洪一样，而是打算把英孚教育的中国区业务卖掉，对外估值15—20亿美元。
所以同样是被逼出舒适区，不同的企业会有不同的选择。
02
林清轩
林清轩的老板也做直播，他的年纪比李佳琦大了十多岁。
在此之前，他说护理产品必须要握着女孩子的手，才能告诉她这个产品是好的。但这一次他的线下门店几乎都关了，被逼着自己冲到一线，直播卖产品，结果那一天就卖了40多万。
直播完以后他很兴奋，还写了封感谢信给电商平台。在过去一个多月里，这家企业的业绩不但没有下降，反而还上升了。
一个40多岁的人在线上卖产品，他走出了原来以为的舒适圈，进行变革。如果没有这次新冠肺炎疫情的话，他可能还会觉得线下挺好的。
03
恒大地产
在1月23日武汉封城之前，你可能不会想到今天中国房地产市场的样子：所有工地都停了，而且老百姓没钱，下半年整个房地产市场也不会好。
没有人知道经济复苏期什么时候到来，只有恒大地产起而行之，最近你应该到处可以看到它的楼盘打折促销的广告。但是改变不容易，特别是对一家年销售额在6000亿以上的公司。
04
有争议的《囧妈》
导演徐峥拍了部《囧妈》，本来想在春节的时候播出，结果遇到了新冠肺炎疫情。
于是徐峥就做了一件很勇敢的事，他把电影卖给了今日头条，成为中国第一个把电影卖给互联网平台的人。这个行为遭到行业的抵制，很多院线写公开信说徐峥再拍电影的话，肯定不给他上映了。
但如果徐峥在1月中旬不把《囧妈》卖出去，他的公司可能已经破产了，也就没有机会再拍下一部电影。而且电影在互联网平台首发，很可能会是未来的一种趋势或者新的商业模式。
徐峥是这个行业的变革者，他在一片骂声中做出了改变，这个改变可能成为电影行业在这次危机中做出探索的第一步。
去年春节档第一天的票房成绩是9亿多，今年只有181万，可以看出春节档票房的惨不忍睹。
而且电影院可能会是最后一个恢复正常的公共空间，因为它非刚需，同时电影院的封闭空间引发传染的可能性更大，大概饭店都开得差不多以后，才会开放电影院，所以今年中国所有产业里，遭遇最大重创的行业之一可能就是电影行业。
5
危是大家的，机是自己的
新冠肺炎疫情的到来，对所有行业的冲击都是一样的。
在过去40多天里，中国最受伤的应该是第三产业。中国人民银行前副行长朱民算过一笔账，他说从1月23号到2月23号，中国整个产业经济损失在1.5万亿，主要是大旅游行业、餐饮行业。
而在未来1到2个月内，即将受到冲击的是中国制造业。当全球第一、生产全世界60%消费品的制造业大国遭遇冲击的时候，受到影响的会是全球的制造业，所以说危是大家的。
那么在各个产业都遭遇冲击的时候，哪些人会活下来？哪些人会从岩缝中间看到光芒去拥抱未来？是那些做好了准备的人。
这次危机爆发，一方面考验我们每一个人面对危机时的应激能力，另一方面也在考验我们是否为此做好了准备，那些做好准备的人在这次危机中并没有受到很大的伤害，反倒成为了新的探索者。
01
一盘花生米与小龙虾店老板的抖音号
我很喜欢吃小龙虾，两个多月前，有朋友跟我说有一家小龙虾店非常好，我就带了几个朋友过去吃。进去的时候，老板看到我说加个微信，我说不加，他说加了送你一盘花生米，我还是不加。
等我们吃完去买单的时候，老板跟我说加微信给你优惠50块钱，我说这个挺好的，大不了等会再删了。但后来我就忘记了，有时候微信里还可以看到他发的东西。
有一天晚上9点，我写书写到一半，拿出手机刷抖音，就看到这个小龙虾店的老板炒十三香小龙虾的视频，我就受不了了，打开微信让他送点过来。
前两天我也是写书写到嘴巴馋了，又去找他。我问他店还开着吗，他说开着，生意还挺好。他加了很多跟我一样的人，两台手机加了几千个人，这几千个人现在成了他的衣食父母，在门店关着的时候可以送外卖。
如果在这场危机之前，你没有给每一个进店的人一盘花生米的话，今天你还找得到他们吗？你找不到了。
这个老板也不会知道今年1月份有疫情，那他为什么要给我一盘花生米来加我的微信？为什么要在每天晚上9点、10点在抖音上“放毒”？
作为一个最普通的小龙虾店老板，他可能不知道私域流量、圈层会员制，但他知道需要用一盘花生米加我的微信，如果花生米不够吸引我的话，就给我50块钱的优惠。
他正在使用现在最好的工具，跟上了今天移动互联网的变革。
02
四季青服装市场里的秋枫
去年我做《地标70年》节目，在杭州拍完薇娅以后，就去了四季青服装市场，这是中国最大的服装交易市场。
走进四季青，我看到这里跟我8年前去的时候已经不能比了，比较萧条，里面摆摊的很多都是姑娘，她们10个里有9个在玩手机。
但我发现有一个姑娘在不停地穿衣服、脱衣服，她就是秋枫，后来我才知道她在做直播。
当时我还挺感慨，我看到的大概就是所有行业发生变化的场景：当行业发生变化的时候，10个人中有9个人在抱怨、在玩手机，有一个人起而行之。
这次我也去问了秋枫，她说这次疫情对她的影响还是蛮大的，因为四季青里没人了，但因为已经有4万多的粉丝，所以现在每天在网上做6个小时的服装直播，每天能够卖出几十到几百件的衣服。
03
一个拉链厂企业主的业绩增长
他是我们企投会的学员，专业做拉链，一年就做几千万的营业额，并不是特别大。
他告诉我，他的下游有一家服装公司，今年遭遇了很大的压力，业务瘦身、产量下降，原来有5家公司给它提供拉链，现在砍成两家。他就是活下来的那两家之一，而且因为三家被砍掉了，今年的订单可能比去年还好一点。
所以你只要认真做好产品，当天崩地裂的时候，原来消灭不掉的那些对手会被自然灾害、行业的突发性事件给消灭掉。
听到这里你可能很想去认识小龙虾店的老板、卖衣服的秋枫和拉链厂的企业主，但如果从今天起，或者从哪一天可以营业开始，进来一个客人，你就给他一盘花生米加他微信，还来得及吗？来得及，因为明天太阳会升起，经济还会复苏。
以后，所有的营销节点不再是以店铺为中心，而是以人为中心。在疫情的影响下，这个趋势的变革速度正在大幅加快。
04
珠宝行业的在线课程
中国现在有几万家珠宝店，300～400万从业者，卖的东西虽然珠光宝气，但其实珠宝行业特别传统。
中国珠宝协会下面有一家培训教育公司——中宝评，主要是为中国的珠宝企业做职业培训。
去年6月份，我在北京碰到中宝评的人，就问了他一个问题：“你在这个行业做了20年培训，每天讲那么多堂课，你有没有想过把珠宝行业的专业课程，搬到网上去做在线课程？”他听完以后说干就干，隔天就得到了领导的同意。
所以从去年7月份开始，我们890新商学和中宝协、中宝评开始做珠宝行业的线上培训课程，比如珠宝店的员工怎么站？怎么进行销售？珠宝有几种品类？黄金该怎么介绍？……就这样做了几十门课程。
在去年7月份的时候，我们都不知道新冠肺炎疫情会发生，我们只知道今天珠宝行业的年轻人都是手机爱好者，珠宝的消费者很多也在手机上，所以在网上进行企业教育和学习，甚至把整个企业的学习教育平台搬到互联网、手机上是一个趋势。
结果疫情暴发以后，全中国的珠宝店都关门了，所以我们就做了《珠宝“战疫”大讲堂》，从2月9号到24号举办了16场直播，累计在线学习人数达到了1472万人次。
如果没有这一次疫情，我们也不会做这个事。但是回过头来想，如果之前没有课程，还来得及吗？估计是来不及的。
这就像小龙虾店老板、秋枫一样，我们都看到了一个行业趋势。这个趋势一定会到来，但是以怎么样的方式走到，在哪个时间点走到？我们不知道，无非是新冠肺炎疫情把这个时间点大规模推前了。
这次890新商学给大家发“加油！2020”的课程包，如果没有过去一年录制的课程，今天再开始也就来不及了。
6
危机是中小企业弯道超越的机遇
今年1月份，还有一位我非常崇敬的管理学家克里斯坦森去世了。他是北美最好的商学院教授之一，出过一本书叫《破坏式创新》，在书中他说，越是管理卓越的公司，在“破坏性创新”时刻到来的时候，越难以摆脱困境。
在这一次疫情中，最恐慌、最不安的是那些大型企业。但也因为这种突发的危机，大型企业的变化困难，反倒给很多中小企业弯道超越的机会。
比如上海有一家生鲜公司叫叮咚买菜，可能在一个月前你都不知道这家企业，但在过去半个月里大家可能都下载了它的App买菜。
为什么这家生鲜公司在过去一个多月里业绩增长了200%多？为什么很多大型的生鲜超市、物流公司没有办法干这个事？因为这公司小，当变化发生的时候，在某一个区域市场中，它可以做“抱合式”突破。
还有，像我们的金融战略合作伙伴微众银行微业贷，在疫情下面向受困的小微企业客户推出了许多优惠政策，例如 “2月月供可延缓至3月1日还款”和“3月2日起可在线申请办理延期3个月还款”等多项纾困措施。
所以我说，中小企业不要太沮丧，要多想想现在可能是在行业中进行弯道超越的时刻。如果你是中小企业主，现在得去想一个问题，在现今市场秩序、行业秩序崩坏的时候，你有没有看见那道光？那道光是什么？
你拿支笔来写，服装、食品、物流、教育、母婴……你的行业该怎么办？
我这里没有标准答案。因为没有一个商学院可以教育出马云、扎克伯格和乔布斯。
商业最大的魅力是什么？是商业只有问题。至于答案，没人告诉你答案，只有你自己知道答案是什么。你要做出回答，起而行之，给自己一个机会。
现在，我们正处于“恐慌停摆期”的后期，接下来我们会进入为期三四个月的“疫后消化期”，中国产业经济的复苏有可能要到第三季度才开始。
前几天，钟南山院士说有信心将疫情基本控制在4月底。如果按照钟院士的算法，那“恐慌停摆期”可能要到4月底。更多关于疫情阶段的解读，大家可以到890新商学App去看看之前的直播。
半个月前的直播，我们讲了危机下微创新的三个要点，分别是：优化产品的结构，以人为销售节点与充分使用新工具。
今天“实战篇”讲到的很多案例都非常符合这三个要点，大家可以回看之前的直播，对照今天的案例去看。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中说：“企业从优秀到卓越跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，很多实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟糕的行业。”
所以，不要再问自己是传统行业还是新兴行业，用柯林斯的话来讲，你在哪个行业都能够生存下去，关键是你要变革。
“无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变，从来都不是一蹴而就的，在这个过程中根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。”
这次疫情是老天对我们的一次考验，让每一个企业去思考。就像那句话所说，我们不要浪费了一场危机。要看到岩石崩裂时发出的光，迎光而上，通过一些微小的、持续的变化，发现自己的企业从产品到运营到制度上的种种不足。
今天讲的案例中，有小型公司，有市值超过千亿、销售额将近万亿的大型公司，有小龙虾店老板，有开服装店铺的姑娘，大家都在进行变革。
最后再分享一句话：穿越危机为我们设下的死亡之谷，是我们必须经历的最大磨难。
谢谢大家！
